jueves, 8 de diciembre de 2016

Madurez Generativa: Florece la Red Sénior Carisma


La vejez es una mala costumbre para la que las personas activas no tienen tiempo. André Maurois


Dedicamos un día completo a hacer florecer el proyecto de la Red Sénior CarismaIntensísimo día de trabajo, de reflexión, de debate en torno al colectivo sénior, a la evidencia del envejecimiento de los trabajadores, a la revolución demográfica que nos está sacudiendo.

Le damos la vuelta a modelos, conceptos, teorías y programas con la clara intención de encontrar esa propuesta de valor que dé sentido a nuestro proyecto.

La Red Sénior Carisma reúne a un grupo de profesionales con larga trayectoria profesional que aspiran a combatir la discriminación por edad, ofertando a empresas y profesionales nuevas perspectivas y alternativas al trabajo del colectivo sénior.

De forma sintética se propone trabajar de forma global y holística lo que supone el aprendizaje a lo largo de la vida con miras a mantener la empleabilidad y la productividad de los trabajadores sénior que, dada su experiencia, pueden seguir ofreciendo a la empresa y a la sociedad su talento y creatividad.

A medida que avanza la reunión se va diluyendo la referencia a la "edad" y va emergiendo potente el concepto "madurez". El profesional sénior (maduro) aporta lo que ha venido a llamarse "competencias de vida", es decir, experiencias, estrategias y sistemas de conocimiento adquiridos a lo largo de la vida que se traducen en la capacidad de afrontar nuevos desafíos y retos, resolver nuevos problemas y tareas, y en la disposición a asumir responsabilidades sobre uno mismo, sobre otros o frente a la sociedad. Es lo que se conoce como "conocimiento experto".

En tiempos de envejecimiento de la población, la prosperidad de la sociedad no puede mantenerse sólo de la potencialidad de la población "joven". Como consecuencia del envejecimiento de los trabajadores, la competitividad de las empresas depende también de su capacidad de reconocer, apoyar y utilizar eficazmente el potencial de innovación y creatividad de los trabajadores sénior.

El desarrollo humano es un proceso de por vida y las personas debemos ser los "agentes" de nuestro propio crecimiento y evolución. "Tirar la toalla", dar por cerrado el proceso, es sinónimo de dejar de existir.  

Nuestra propuesta de valor tiene que ver con dar el soporte necesario para que el profesional sénior siga en la brecha, evolucionando y aportando en todo momento a su empresa y a la sociedad su energía y su talento.

Nos proponemos enriquecer la dimensión privada de la madurez (seguridad material y salud) ampliada por la dimensión pública (desarrollo cultural y de la participación social) y considerar como categoría ética de la madurez la capacidad  y motivación de los adultos maduros para sentir empatía y comprometerse con la sociedad en su conjunto.

Y siguiendo a Erikson, la generatividad en la madurez se define no sólo por la solidaridad intergeneracional sino también por la productividad y la creatividad en la esfera pública, como la forma de vincular al adulto maduro con el mundo social.



Y eso desde un abordaje global, abordaje individual con medidas preventivas para prevenir o retrasar pérdidas y deficiencias asociadas con la edad, estimulando una madurez productiva que incluso en casos de dependencia física las personas puedan seguir teniendo opciones para utilizar sus capacidades, sus conocimientos y su experiencia y proponiendo una madurez generativa cuya ambición sea colaborar en la construcción de una sociedad integradora mejor para cualquier edad, optando por la práctica de la solidaridad intergeneracional y la productividad innovadora.


sábado, 29 de octubre de 2016

Talento maduro, talento "flexiguro": de la carrera profesional al proyecto personal

Tenemos una nueva elección: arar un nuevo camino o dejar crecer las malezas.
Jonathan Westover

Imagen: 15 minute news

En busca de la flexiguridad.


Por pura casualidad mi mes de octubre ha tenido mucho que ver con la curiosa paradoja  de que con más de 4,5 millones de parados muchas organizaciones no encuentran candidatos adecuados para cubrir los puestos de trabajo que ofrecen.

Tanto en los debates a los que he asistido como en los talleres que he impartido se repite una y otra vez el problema: las empresas ofrecen unas condiciones casi miserables y requieren unas competencias estratosféricas, con lo que los pocos candidatos adecuados rechazan estas posiciones, aunque las empresas siguen creyendo que, dado el paro que hay, los candidatos deberían pelearse por el puesto de trabajo que ofertan sean cuales sean las condiciones.

Por otro lado los perfiles y competencias de las personas que buscan trabajo no encajan con los nuevos puestos de trabajo requeridos y ni el sistema educativo, ni el de la formación para el empleo parecen darse por enterados de que gran parte de los empleos para los que preparan ya no existen o están en proceso de transformación radical, virando la mayor parte de ellos hacia lo digital.

La necesaria transformación digital de empresas y profesionales se está abordando muy tímidamente (cuando se aborda) y se invierte más en tecnología, en "maquinaria", que en la formación y adecuación a los nuevos requerimientos competenciales de los trabajadores. Los presupuestos de formación de las empresas no crecen y el aprendizaje permanente sigue viéndose como un "gasto" en lugar de una "inversión".

Lenta pero inexorablemente los trabajadores cambian sus preferencias y hábitos y ya no está tan claro que todo el mundo aspire a un trabajo estable para toda la vida en lugar de preferir el proponerse asumir nuevos retos a través de un cambio de empresa, de proyecto, de profesión, de grupo de trabajo, de ciudad... en un proceso de aprendizaje continuo.

Empieza a valorarse también el espacio privado, que no supone desconexión, sino huir del presentismo y poder seguir colaborando desde cualquier lugar o a cualquier hora (no entraré aquí en los aspectos negativos del teletrabajo). Eso implica establecer relaciones de confianza con la empresa que empodera al profesional y le hace responsable de su trabajo con total autonomía y capacidad de decisión, elementos imprescindibles en un mercado cambiante y volátil.

Si hasta ahora era importante conseguir un contrato indefinido que te ligara a una empresa durante más de 20 años, ahora comienza a valorarse la calidad del ambiente de trabajo, el bienestar y el desarrollo profesional que propone y permite la empresa. Empieza a ser importante el proyecto personal en lugar del "puesto" de trabajo.



Visto este panorama, en muchos países europeos, según el último informe de Bersin-Deloitte sobre "La Gestión de las Carreras Profesionales de los Trabajadores" se observan cambios significativos en la forma de abordarlo.

Ya no se trata de un progresivo ascenso de los profesionales en la pirámide de la responsabilidad sino que el trabajo y la responsabilidad van asociados cada día más a la dirección o asunción de proyectos temporales. Esto se debe tanto a la volatilidad del mercado, a la dura competencia mundial como al necesario y rápido cambio constante de las industrias o a la inestabilidad de los puestos de trabajo, a la necesidad permanente de mejorar la cualificación de los trabajadores y a la mencionada evolución de las expectativas de los profesionales.

Las trayectorias profesionales ya no se plantean de forma vertical sino que son fundamentalmente desarrollos horizontales (ganando autonomía), incluso a veces hacia abajo temporalmente (adquiriendo experiencia en un nuevo terreno), o lateral/vertical (en la adquisición de una nueva profesión). Y esto supone que el aprendizaje permanente de los trabajadores que ya colaboran en la empresa se convierte en uno de los principales sistemas de reclutamiento y selección de talento, desarrollándolo internamente, estimulando el cambio, la transformación, el aprendizaje...

Además de esto, las empresas ahora no sólo deben ocuparse de sus trabajadores a tiempo completo, sino también del desarrollo profesional de contratados a tiempo parcial, por proyecto o servicio, consultores freelancers, proveedores de servicios y otras fuentes de talento no convencionales que alcanzan incluso a los clientes.

Ahora manda la flexibilidad y la continua adaptación de todos los profesionales a los vaivenes del mercado.

Según e citado informa de Bersin-Deloitte están vigentes cuatro abordajes básicos en la gestión de la carrera de los profesionales que colaboran con la organización:

Estructurado: Se centra en la preparación y el aprendizaje continuo de los trabajadores para que sean más flexibles y adaptables para poder disponer del talento necesario para adaptarse a los cambios.

Flexible: Incorpora a los profesionales a niveles bien definidos y descripciones del trabajo precisas para facilitar la movilidad de puesto a puesto.

Abierto: Trabajos finitos basados en proyectos. Los trabajadores se organizan en equipos en base a sus capacidades. Se estimula la movilidad interna activa para crear oportunidades de desarrollo de carreras individuales.

Transitorio: Búsqueda del talento necesario para un proyecto concreto. Piezas o procesos de trabajo pequeños. Los trabajadores aportan la definición de su trabajo. Cuando finaliza el proyecto de deshace la relación laboral.

En todos los casos parece claro que cualquier trabajador deberá abordar a lo largo de su vida laboral varios ciclos completos de desarrollo de una profesión, una posición, un proyecto..., marcados por el cambio constante y en los que el éxito vendrá definido por u capacidad de adaptación a  nuevos escenarios, nuevos equipos de trabajo, nuevas relaciones profesionales: APRENDER ES EL TRABAJO


Imagen: Megapixl

domingo, 23 de octubre de 2016

El futuro es sénior (traducción al español)

Artículo aparecido en el diario ARA el 23/10 del 2016.  Traducción al español del original en catalán

Agradezco a Nereida Carrillo su sensibilidad y su magnífica pluma

El Futuro es Sénior

Inagen: Pere Virgili

Tras el entramado de clorofila del jardín se esconde una bañera color merengue. Un objeto reservado a las estancias más íntimas expuesto a la intemperie no indica que la casa esté abandonada, sino que aquí tiene su taller de cestería e iluminación Marta Penina. En la bañera remoja las fibras vegetales que luego transformará en lámparas y puertas de armarios. Es en esta casa de Cardedeu donde Marta ha recomenzado varias veces. La primera, tras la crisis de los 90, que la obligó a bajar la persiana de su taller de confección en Barcelona. La segunda, hace cuatro años, cuando volvió de Estados Unidos después de una relación truncada y con un portazo de su antigua empresa que, en plena crisis, le exigía hacerse autónoma para reanudar la relación laboral.

Marta tiene 58 años. Pertenece al grupo de los llamados golden workers o trabajadores de edad -mayores de 45 o 50 años, no hay consenso-. Preciados por su conocimiento y experiencia, no siempre son valorados. Laura Rosillo, coach de seniors y formadora digital, explica la situación de este colectivo con una viñeta del historietista argentino Liniers en que se ve un árbol que va creciendo y que, cuando obtiene un tronco fuerte y una copa majestuosa, es talado. "Estúpidos" es la valoración del padre de Macanudo. Los golden workers son árboles de una generación a quienes se les prometió la utopía de un buen trabajo para siempre. Pasado el ecuador del medio siglo, se ven a menudo arrinconados en la empresa, despedidos u obligados a recomenzar por otras circunstancias personales.

Marta: un olivo
Tiene una gran resistencia a la sequía y un fruto suculento. Es una especie profundamente mediterránea, con un tronco grueso, lleno de protuberancias, y una copa despeinada, libre. Si fuera un árbol, Marta sería un olivo, como los que encontramos desnudos en su taller, junto con otros materiales como la médula de ratán o el mimbre. En el taller de Marta, cada objeto recuerda un elemento de la naturaleza y una persona. Como la silla hecha por su maestro, Miquel Serra, de Batet de la Serra. Unos minutos después de apoyar el cigarrillo que había encendido -porque allí, en su espacio, nadie se lo puede recriminar- Marta olvida dónde está. Es el único signo de la edad. Al margen de esto, se siente muy joven: "Tengo mucha energía. Desde la pasión se tiene más energía ".
Cuando cerró su taller de confección, con deudas y un hijo de cuatro años, Marta decide trabajar para otros. Encadena trabajos inestables durante 15 años. Después de su aventura al otro lado del Atlántico, con 54, el choque emocional y las barreras del mercado laboral la abocan a un pozo oscuro. "Entro en un periodo de cierre, de introspección, de soledad agridulce", explica. Como terapia, pinta. Sus pinceles dan forma a unas sábanas blancas tendidas al viento. Toma distancia del caballete para valorar el progreso de la estampa y ve una carencia: el cesto para recoger las telas secas. "Cojo un cesto de mis padres que conservo y lo coloco al cuadro. Mientras lo estoy pintando, me digo que eso es lo que quiero hacer. Fue una revelación ".
Sin nadie a cargo ni nada que perder, se lanza a su sueño. "He criado a mi hijo. No he podido hacer nada más que trabajar para otros. Ahora tengo toda la libertad ", confiesa. "Durante la vida -explica Rosillo- haces lo que ordena el mandato social y te olvidas del sueño de adolescencia, de lo que querías hacer cuando fueras mayor. Algunos tenemos la gran suerte de retomarlo ". Rosillo ayuda universidades y mutuas de seguros a diseñar planes para reactivar a sus trabajadores de edad. Es lo que pretende la "Age Management" o Gestión de la Edad, una filosofía que despunta ya en Australia y Estados Unidos. Como un castillo de naipes, Rosillo hace caer uno por uno todos los mitos sobre los empleados veteranos: incapaces de aprender, menos productivos, no digitales, reacios a cambiar. "El problema más grave que tiene una persona de 55 años es que hace 30 que está el mismo lugar, haciendo el mismo proceso. Daría su vida por cambiar ", enfatiza.

Emili: un pino blanco

Vive unos 80 años, florece en primavera y tiene hojas finas y flexibles de entre 5 y 12 centímetros de largo. El pino blanco se sabe regenerar después de las llamas. Con las altas temperaturas, las piñas se abren y sueltan muchos piñones que, esparcidos por el viento, germinan y regeneran el bosque de nuevo. Si fuera un árbol, como aquel de Liniers, quizás Emilio Cobos sería un pino blanco. Tiene 57 años y dos hijos que, cuando perdió su trabajo, en 2012, tenían 8 y 10. La Emili comenzó su carrera laboral con 17 años. Trabajaba como auxiliar administrativo en una fábrica de material refractario de San Andrés de la Barca, que pasó de ser una empresa familiar a ser una multinacional. 

Después de 16 años, cambia de sector. Se incorpora a la Fundación Talleres, dedicada a la inserción sociolaboral de personas con discapacidad. Allí ocupa diferentes cargos, como director del centro de Santa Coloma o jefe de producción.

El despertador sonaba insistente y tempranero a seis y media de la mañana para ir a la Fundación Talleres. Y lo hizo así durante 22 años, hasta que la crisis y el recorte de subvenciones el silenciaron. "Todo mi mundo era el trabajo. De repente me encontré fuera, con una situación de crisis y con una edad ", explica Emili, escondiéndose tras sus gafas y eclipsando con una sonrisa presente la amargura pretérita. "Me dolió mucho el orgullo", continúa relatando sin detalles una época que ha difuminado y prefiere describir, sucintamente, como "un proceso de duelo". 

La historia de Emilio se repite en miles. En Cataluña, según la Encuesta de Población Activa (EPA) del segundo trimestre de 2016, hay 87.300 personas mayores de 55 años en paro. En España, cerca de 2.250.000 personas de más de 50 años tampoco tienen trabajo. Mucho de este paro es de larga duración. "Una vez fuera del mercado de trabajo -explica Lorenzo Serrano, responsable de paro de CCOO Cataluña-, la gente de más de 50 años tiene dificultades para encontrar trabajo, sobre todo un trabajo que tenga las características, el contrato y el salario de la que tenían ".

Durante su proceso de duelo Emili envió muchos currículos, pero ninguno de estos piñones germinó. Ninguna empresa le llamó. Emili se resiste a pensar que ha sido víctima de discriminación por razón de edad, pero este fenómeno existe y es polimórfico. El Informe Infoempleo Adecco de 2016 establece que el 96% de las ofertas laborales cierran el paso a los mayores de 46 años; exigen como requisito ser más joven.

Xavier Solà, doctor en derecho por la UAB, asegura que, si bien la normativa española prohíbe la discriminación laboral por motivo de edad, esta práctica se da y pervive con la tolerancia de las agencias privadas de colocación y la "permisividad" los tribunales. Las agencias, que según Solà "están obligadas a no cursar ofertas discriminatorias", las publican con impudicia. Y los tribunales españoles, explica el doctor, son "tolerantes" con este tipo de agravios. Solà puntualiza que los tribunales europeos "son mucho más estrictos" y pronostica que forzarán la justicia española a virar el rumbo. El doctor en derecho, que hizo un trabajo de campo sobre este tema, concluye que la mayoría de despedidos por encima de los 50 "no tienen un sentimiento de injusticia".

En la discriminación a la hora de despedir y contratar se suma el hecho de privar a los empleados mayores de formación, de arrinconarlos ... Marta se sintió menospreciada en muchas compañías. En una le pidieron que enseñara todo lo que sabía a una mujer joven. "Crea angustia ir a trabajar visualizando que esa persona te sustituirá cuando decidan prescindir de ti", lamenta. Dos años después la despidieron. No le dijeron que era "demasiado mayor", pero se sobreentendía. A Laura Rosillo y Marta Penina, amigas de infancia reencontradas en Facebook, les gusta ser lo que la sociedad considera "demasiado mayores". Por eso lucen orgullosas su cabello incipientemente blanco -que ya no teñirán-, como dos jovencitas lucirían sus pulseras de un festival. Rosillo se indigna: "Lo que envejece es la empresa, las personas evolucionan".

Felipe: un platanero

Es un árbol de ciudad, majestuoso, de gran altura y que florece entre marzo y abril. Si fuera un árbol, Felipe González sería un platanero, una especie muy urbana, exquisita. A diferencia del árbol de Liniers, a este platanero no lo han talado y continúa muy activo. Felipe proviene de un sector, el directivo, donde sí se valora y mucho la experiencia. A sus 59 años sigue en la brecha, pero ya de otra manera. Forma parte del consejo de administración de una empresa pero está liberado, participa aportando conocimiento y ayuda a orientar la estrategia de la compañía; pero ya sin las obligaciones y las cargas del día a día. Además de esto, Felipe es uno de los voluntarios seniors de la Secot, ayuda a los que quieren emprender. "Todos sus sufrimientos o desazones los hemos vivido nosotros previamente. Podemos hablar de forma abierta y totalmente imparcial", asegura.

Felipe estudió ingeniería y dirección de empresas y se diplomó en comercio exterior. Inició su trayectoria profesional con poco más de veinte años. Ayudó a abrir al comercio exterior la empresa familiar, del sector de la fabricación de muelles y resortes, en la que ha pasado la mayor parte de su vida laboral. Tras ser "empresario y emprendedor", con más de 50 años pasó a trabajar por cuenta ajena. Con la mirada luminosa y serena que irradian sus ojos azules confiesa que al final de las vacaciones ya aburre y que no quiere dejar de ser activo: "No me quiero jubilar de corazón". A través del voluntariado de la Secot considera que puede "devolver a la sociedad" lo que le ha dado. Precisamente esta experiencia de Felipe, que buscan las empresas y que aprecian los nuevos emprendedores, es el punto fuerte de los trabajadores de edad. Pero no siempre se tiene en cuenta. "Tenemos un problema cultural. Este país tiende a valorar muy poco la experiencia", lamenta Laura Pelay, vicesecretaria general del área externa de UGT Cataluña.

Proscritos por el mercado laboral, muchos trabajadores de edad se ven forzados a emprender, como Emili y Marta. Para el pino blanco que es Emili, en 2013 se acaban las llamas y las cenizas se esparcen. Con un socio abre una tienda de productos típicos del Empordà en el Pueblo Español de Barcelona. Pero las anchoas de la Escala o el arroz de Pals, en este caso, no tuvieron éxito y en un año la tienda cierra. Emili ya no se hunde tanto: "No es tan visceral. Sacas un aprendizaje: no era el momento ". El pino blanco vuelve a tener piñones; Emilio se vuelve a reconvertir como consultor y profesor. Recomienza con el programa Dinamitza't del Ayuntamiento de Premià de Dalt para canalizar las competencias hacia nuevas oportunidades laborales. Ahora imparte cursos de mozo de almacén y realiza algunas consultorías. Y tiene tiempo para cocinar los que, a su hijo, son "los mejores macarrones de la comarca".

Tener piñones una vez más, recomenzar, no es sencillo. "Estás agotado y tienes que volver a empezar. Cuesta. Pero cuando te pones cambia la historia ", reconoce Emilio. Rosillo recalca que emprender en la cincuentena "es más fácil que a los treinta", para que el trabajador de edad acumula una red de contactos muy útil, conoce atajos y comprende mejor la complejidad. Y añade: "Tenemos más paciencia. Cuando tienes 20 años lo quieres todo ya".

Antes de decidir emprender tanto Emilio como Marta estuvieron en paro. Como muchos otros veteranos que, en muchos casos, cobran el subsidio de 426 euros. "Los mayores de 55 años expulsados ​​del mercado de trabajo son ciudadanos pobres que malviven", sentencia Pelay. Esta sindicalista defiende la propuesta Garantía +55 de UGT, que pide para ellos una prestación económica igual al salario mínimo interprofesional y que su pensión no sea "disminuida". Según cálculos del sindicato, el paro en edad tardía baja un 30% la pensión. Marta cobró el subsidio durante un tiempo. Alquiló habitaciones en su casa y cuidó ancianos. Cuando decide decantarse por la cestería, primero cuida cesteros mayores y sus familiares "a cambio de ser una aprendiz".

Con el retraso de la edad de jubilación y el envejecimiento de la población, Rosillo está convencida de que "el futuro es senior" y junto con otras personas en situación similar ha impulsado Senior Carisma, una red de maduros que "reinician" sus carreras profesionales. Los sindicatos recalcan que hay un problema cultural, que se valora poco la experiencia, reclaman empresas multigeneracionales y más implicación de la administración en la lucha contra la discriminación por edad. "Los jóvenes que han marchado no volverán -avisa Rosillo- y caerá sobre nosotros el peso de la producción". Marta, Felipe y Emili están redibujando Liniers. No quieren ser el árbol talado, sino uno centenario, esplendoroso. Y injertarán las veces que haga falta. Porque el árbol injertado aprovecha la resistencia del patrón para dar un fruto nuevo y jugoso.

El futur és sènior.

Publicat al diari ARA el 23/10/2016

Gràcies a Nereida Carrillo per la seva sensibilitat i la seva magnífica ploma.

El futur és sènior


Es diu d’ells que són inflexibles, cars, incapaços d’aprendre i reticents a canviar. Però molts treballadors de més de 50 anys, sorpresos per la crisi i altres circumstàncies personals, ensorren aquests mites. S’arrisquen a recomençar en un entorn de vegades hostil. Per a ells, el mig segle no és temps de letargia
Imatge: Pere Virgili

Rere la tramada clorofil·la del jardí s’amaga una banyera color merenga. Un objecte reservat a les estances més íntimes exposat a la intempèrie no indica que la casa estigui abandonada, sinó que hi té el seu taller de cistelleria i il·luminació Marta Penina. A la banyera remulla les fibres vegetals que després transformarà en làmpares i portes d’armaris. És en aquesta casa de Cardedeu on la Marta ha recomençat diverses vegades. La primera, després de la crisi dels 90, que la va obligar a abaixar la persiana del seu taller de confecció a Barcelona. La segona, fa quatre anys, quan va tornar dels Estats Units després d’una relació truncada i amb un cop de porta de la seva antiga empresa que, en plena crisi, li exigia fer-se autònoma per reprendre la relació laboral.

La Marta té 58 anys. Pertany al grup dels anomenats golden workers o treballadors d’edat -més grans 45 o 50 anys, no hi ha consens-. Preuats pel seu coneixement i experiència, no sempre són valorats. Laura Rosillo, coachde sèniors i formadora digital, explica la situació d’aquest col·lectiu amb una vinyeta de l’historietista argentí Liniers en què es veu un arbre que va creixent i que, quan obté un tronc fort i una copa majestuosa, és talat. “Estúpids” és la valoració del pare de Macanudo. Els golden workers són arbres d’una generació a qui se’ls va prometre la utopia d’una bona feina per sempre. Passat l’equador del mig segle, es veuen sovint arraconats a l’empresa, acomiadats o obligats a recomençar per altres circumstàncies personals.


Marta: una olivera
Té una gran resistència a la sequera i un fruit suculent. És una espècie profundament mediterrània, amb un tronc gruixut, ple de protuberàncies, i una copa despentinada, lliure. Si fos un arbre, potser la Marta seria una olivera, com les que trobem despullades al seu taller, juntament amb altres materials com ara la medul·la de rotang o el vímet. Al taller de la Marta, cada objecte recorda un element de la natura i una persona. Com la cadira feta pel seu mestre, Miquel Serra, de Batet de la Serra. Uns minuts després de recolzar la cigarreta que havia encès -perquè allà, al seu espai, ningú l’hi pot recriminar- la Marta oblida on és. És l’únic signe de l’edat. Al marge d’això, se sent molt jove: “Tinc molta energia. Des de la passió es té més energia”.
Quan va tancar el seu taller de confecció, amb deutes i un fill de quatre anys, la Marta decideix treballar per als altres. Encadena feines inestables durant 15 anys. Després de la seva aventura a l’altra banda de l’Atlàntic, amb 54, el xoc emocional i les barreres del mercat laboral l’aboquen a un pou fosc. “Entro en un període de tancament, d’introspecció, de solitud agredolça”, explica. Com a teràpia, pinta. Els seus pinzells donen forma a uns llençols blancs estesos al vent. Agafa distància del cavallet per valorar el progrés de l’estampa i hi veu una mancança: el cistell per recollir les teles eixutes. “Agafo un cistell dels pares que conservo i el col·loco al quadre. Mentre l’estic pintant, em dic que això és el que vull fer. Va ser una revelació”.
Sense ningú a càrrec ni res a perdre, es llança al seu somni. “He criat el meu fill. No he pogut fer res més que treballar per als altres. Ara tinc tota la llibertat”, confessa. “Durant la vida -explica Rosillo- fas el que és el mandat social i t’oblides del somni d’adolescència, el que volies fer quan fossis gran. Hi ha gent que tenim la gran sort de reprendre’l”. Rosillo ajuda universitats i mútues d’assegurances a dissenyar plans per reactivar els seus treballadors d’edat. És el que pretén l’ age management o gestió de l’edat, una filosofia que despunta ja a Austràlia i els Estats Units. Com un castell de cartes, Rosillo fa caure un per un tots els mites sobre els empleats veterans: incapaços d’aprendre, menys productius, no digitals, reticents a canviar. “El problema més greu que té una persona de 55 anys és que en fa 30 que és al mateix lloc, fent el mateix procés. Donaria la seva vida per canviar”, emfatitza.
Emili: un pi blanc
Viu uns 80 anys, floreix a la primavera i té fulles fines i flexibles d’entre 5 i 12 centímetres de llarg. El pi blanc se sap regenerar després de les flames. Amb les altes temperatures, les pinyes s’obren i deixen anar molts pinyons que, escampats pel vent, germinen i regeneren el bosc de nou. Si fos un arbre, com aquell de Liniers, potser l’Emili Cobos seria un pi blanc. Té 57 anys i dos fills que, quan va perdre la feina, el 2012, en tenien 8 i 10. L’Emili va començar la seva carrera laboral amb 17 anys. Treballava com a auxiliar administratiu en una fàbrica de material refractari de Sant Andreu de la Barca, que va passar de ser una empresa familiar a ser una multinacional. Després de 16 anys, canvia de sector. S’incorpora a la Fundació Tallers, dedicada a la inserció sociolaboral de persones amb discapacitat. Allà ocupa diferents càrrecs, com ara director del centre de Santa Coloma de Gramenet o cap de producció.
El despertador sonava insistent i matiner a dos quarts de set del matí per anar a la Fundació Tallers. I ho va fer així durant 22 anys, fins que la crisi i la retallada de subvencions el van silenciar. “Tot el meu món era la feina. De cop i volta em vaig trobar fora, amb una situació de crisi i amb una edat”, explica l’Emili, amagant-se rere les seves ulleres i eclipsant amb un somriure present l’amargor pretèrita. “Em va doldre molt l’orgull”, continua relatant sense detalls una època que ha difuminat i prefereix descriure, succintament, com “un procés de dol”. La història de l’Emili es repeteix a milers. A Catalunya, segons l’Enquesta de Població Activa (EPA) del segon trimestre del 2016, hi ha 87.300 persones més grans de 55 anys a l’atur. A Espanya, prop de 2.250.000 persones de més de 50 anys tampoc tenen feina. Molt d’aquest atur és de llarga durada. “Un cop fora del mercat de treball -explica Llorenç Serrano, responsable d’atur de CCOO Catalunya-, la gent de més de 50anys té dificultats per trobar feina, sobretot una feina que tingui les característiques, el contracte i el salari de la que tenien”.
Durant el seu procés de dol l’Emili va enviar molts currículums, però cap d’aquests pinyons va germinar. Cap empresa li va trucar. L’Emili es resisteix a pensar que ha sigut víctima de discriminació per raó d’edat, però aquest fenomen existeix i és polimòrfic. L’Informe Infoempleo Adecco del 2016 estableix que el 96% de les ofertes laborals barren el pas als més grans de 46 anys; exigeixen com a requisit ser més jove.
Xavier Solà, doctor en dret per la UAB, assegura que, si bé la normativa espanyola prohibeix la discriminació laboral per motiu d’edat, aquesta pràctica es dóna i perviu amb la tolerància de les agències privades de col·locació i la “permissivitat” dels tribunals. Les agències, que segons Solà “estan obligades a no cursar ofertes discriminatòries”, les publiquen amb impudícia. I els tribunals espanyols, explica el doctor, són “tolerants” amb aquest tipus de greuges. Solà puntualitza que els tribunals europeus “són molt més estrictes” i pronostica que forçaran la justícia espanyola a virar el rumb. El doctor en dret, que va fer un treball de camp sobre aquest tema, conclou que la majoria d’acomiadats per sobre dels 50 “no tenen un sentiment d’injustícia”.
A la discriminació a l’hora d’acomiadar i contractar s’hi suma el fet de privar els empleats més grans de formació, d’arraconar-los... La Marta es va sentir menystinguda en moltes companyies. En una li van demanar que ensenyés tot el que sabia a una dona jove. “Crea angoixa anar a treballar visualitzant que aquella persona et substituirà quan decideixin prescindir de tu”, lamenta. Dos anys després la van acomiadar. No li van dir que era “massa gran”, però allò va planar. A Laura Rosillo i Marta Penina, amigues d’infància retrobades a Facebook, els agrada ser el que la societat considera “massa grans”. Per això llueixen orgulloses el seu cabell incipientment blanc -que ja no tenyiran-, com dues jovenetes lluirien les seves polseres d’un festival. Rosillo s’indigna: “El que envelleix és l’empresa, les persones evolucionen”.
Felipe: un plataner
És un arbre de ciutat, majestuós, de gran alçada i que floreix entre el març i l’abril. Si fos un arbre, potser Felipe González seria un plataner, una espècie molt urbana, exquisida. A diferència de l’arbre de Liniers, a aquest plataner no l’han talat i continua molt actiu. El Felipe prové d’un sector, el directiu, on sí que es valora i molt l’experiència. Als seus 59 anys continua al peu del canó, però ja d’una altra manera. Forma part del consell d’administració d’una empresa però està alliberat, participa aportant coneixement i ajuda a orientar l’estratègia de la companyia; però ja sense les obligacions i les càrregues del dia a dia. A més d’això, el Felipe és un dels voluntaris sèniors de la Secot, ajuda els que volen emprendre. “Tots els seus patiments o neguits els hem viscut nosaltres prèviament. Podem parlar-ne de forma oberta i totalment imparcial”, assegura.
El Felipe va estudiar enginyeria i direcció d’empreses i es va diplomar en comerç exterior. Va encetar la seva trajectòria professional amb poc més de vint anys. Va ajudar a obrir al comerç exterior l’empresa familiar, del sector de la fabricació de molles i ressorts, en què ha passat la major part de la seva vida laboral. Després de ser “empresari i emprenedor”, amb més de 50 anys va passar a treballar per als altres. Amb la mirada lluminosa i serena que irradien els seus ulls blaus confessa que al final de les vacances ja s’avorreix i que no vol deixar de ser actiu: “No em vull jubilar de cor”. A través del voluntariat de la Secot considera que pot “tornar a la societat” el que li ha donat. Precisament aquesta expertesa del Felipe que busquen les empreses i que aprecien els nous emprenedors és el punt fort dels treballadors d’edat. Però no sempre es té en compte. “Tenim un problema cultural. Aquest país tendeix a valorar molt poc l’experiència”, lamenta Laura Pelay, vicesecretària general de l’àrea externa de la UGT Catalunya.
Proscrits pel mercat laboral, molts treballadors d’edat es veuen forçats a emprendre, com l’Emili i la Marta. Per al pi blanc que és l’Emili, el 2013 s’acaben les flames i la cendra s’escampa. Amb un soci obre una botiga de productes típics de l’Empordà al Poble Espanyol de Barcelona. Però les anxoves de l’Escala o l’arròs de Pals, en aquest cas, no van tenir èxit i en un any la botiga tanca. L’Emili ja no s’enfonsa tant: “No és tan visceral. En treus un aprenentatge: no era el moment”. El pi blanc torna a tenir pinyons; l’Emili es torna a reconvertir com a consultor i professor. Recomença amb el programa Dinamitza’t de l’Ajuntament de Premià de Dalt per canalitzar les competències cap a noves oportunitats laborals. Ara imparteix cursos de mosso de magatzem i realitza algunes consultories. I té temps per cuinar els que, segons el seu fill, són “els millors macarrons de la comarca”.
Tenir pinyons cada vegada, recomençar, no és senzill. “Estàs esgotat i has de tornar a començar. Costa. Però quan t’hi poses canvia la història”, reconeix l’Emili. Rosillo recalca que emprendre a la cinquantena “és més fàcil que als trenta”, perquè el treballador d’edat acumula una xarxa de contactes molt útil, coneix dreceres i comprèn millor la complexitat. I afegeix: “Tenim més paciència. Quan tens 20 anys ho vols tot ja”.
Abans de decidir emprendre tant l’Emili com la Marta van estar a l’atur. Com molts altres veterans que, en molts casos, cobren el subsidi de 426 euros. “Els més grans de 55 anys expulsats del mercat de treball són ciutadans pobres que malviuen”, sentencia Pelay. Aquesta sindicalista defensa la proposta Garantia +55 de la UGT, que demana per a ells una prestació econòmica igual al salari mínim interprofessional i que la seva pensió no sigui “disminuïda”. Segons càlculs del sindicat, l’atur en edat tardana els abaixa un 30% la pensió. La Marta va cobrar el subsidi durant un temps. Va llogar habitacions a casa seva i va cuidar gent gran. Quan decideix decantar-se per la cistelleria, primer cuida cistellers grans i els seus familiars “a canvi de ser una aprenent”.
Amb el retard de l’edat de jubilació i l’envelliment de la població, Rosillo està convençuda que “el futur és sènior” i juntament amb altres persones en situació similar ha impulsat Sènior Carisma, una xarxa de madurs que “reinicien” les seves carreres professionals. Els sindicats recalquen que hi ha un problema cultural, que es valora poc l’experiència, reclamen empreses multigeneracionals i més implicació de l’administració en la lluita contra la discriminació per edat. “Els joves que han marxat no tornaran -avisa Rosillo- i caurà sobre nosaltres el pes de la producció”. La Marta, el Felipe i l’Emili estan redibuixant Liniers. No volen ser l’arbre talat, sinó un de centenari, esplendorós. I s’empeltaran les vegades que faci falta. Perquè l’arbre empeltat aprofita la resistència del patró per donar un fruit nou i sucós.

jueves, 13 de octubre de 2016

Generación NOSOTROS: Peeragogy, tiempo de maestros aprendices

Imagen: Jazz Society

"Si me hubieran hecho objeto sería objetivo, pero me hicieron sujeto." José Bergamín



Somos diversos, diferentes, únicos... Eso hace posible la armonía, el encaje entre dos almas, la sorpresa de descubrir en otro algo que nos falta, algo que no sabemos. La posibilidad de completar entre varios el rompecabezas de la vida, de resolver en grupo enigmas y problemas...

La principal diferencia entre hombre y máquina es que las personas tendemos a la divergencia: mientras que dos ordenadores pueden incorporar el mismo sistema operativo y tratar la información del mismo modo, dos personas operan de modo divergente y tratan la información según sus conocimientos y perspectivas. 

Eso nos hace complementarios, pero no replicables.

Como en una banda de jazz, los latidos del corazón de cada miembro del grupo acaban armonizando y creando una melodía en la que se distingue claramente el estilo, el "latir" de cada individuo al que se acompaña en sus "solos" magistrales y se termina la pieza ensamblando todos los diferentes "latidos" en una interpretación nueva y única de una melodía de conocimiento colectivo.

Como en una jam session de una banda de jazz, el conocimiento de cada profesional de la organización se comparte en una Comunidad de Aprendizaje de la que surgirá el palpitante latido de la inteligencia colectiva.

Cada profesional es un intérprete (maestro y aprendiz a la vez) que enseña su experiencia y conocimientos y aprende de la experiencia y conocimientos de sus colegas.

Y así la Comunidad de Aprendizaje es el espacio donde acoger a la tribu de profesionales de al organización, el lugar protegido donde crear el ambiente de aprendizaje permanente, en el que la organización proporciona información y contenidos, nutrientes para el crecimiento y desarrollo de los individuos, lugar donde dejar que el grupo evolucione libremente, lejos de las presiones del día a día.

Comunidad de Aprendizaje formada por "peeragogos", maestros aprendices a los que mueve la curiosidad y el compromiso con el proyecto de su organización.

Comunidad de Aprendizaje que huye de los Catálogos de Formación y de las Enciclopedias en línea, para constituirse en plataforma de aprendizaje entre iguales.

Como en una banda de jazz profesionales capaces de establecer "conexiones improbables" entre desafinados que encajan armoniosamente y ven nacer un nuevo sonido, una nueva idea. 

miércoles, 12 de octubre de 2016

La nueva fuga de cerebros: los babyboomers se desvinculan de la empresa.


"Era viejo a los 40 años pero ahora vuelvo a ser joven"Robert Janz en el Periódico 12/10/2016

Imagen: EL MUNDO
Jubilaciones anticipadas, bajas de larga duración, salidas del mercado laboral por ajustes de plantilla, ERES..., etc., han iniciado la creciente desvinculación laboral del 30% de la fuerza laboral, los babyboomers, que ya en los próximos meses continuarán saliendo del mercado laboral de forma masiva.

Saldrán expulsados por un miope edadismo (discriminación por edad) que no advierte que si miramos la evolución de la pirámide de edad en nuestro país y la revolución demográfica que supone un incremento constante de la esperanza de vida y en buenas condiciones para la mayoría de la población, el futuro de la fuerza de trabajo es "sénior", sin lugar a dudas. Son los trabajadores maduros los que conformarán el grueso de la fuerza laboral en breve.

Saldrán expulsados por una miope política de prejubilaciones como medida única para ahorrar costes en masa salarial que cosifica a los profesionales e ignora el precio de la pérdida de experiencia. Gran parte de estas prejubilaciones no suponen relevo generacional sino la extinción del lugar de trabajo, en muchas ocasiones sustituido por una máquina que no resolverá con imaginación, pasión e intuición la necesaria transformación de la empresa. 

Son las empresas las que envejecen, los trabajadores... evolucionan.

Saldrán expulsados indirectamente tras años de permanencia inmutable en un mismo lugar de trabajo, desempeñando año tras año la misma función, a cargo del mismo proceso un día tras otro... hasta llegar al límite y tirar la toalla en forma de profunda crisis que desemboca en un presentismo (¡tantos trabajadores "zombies" que "están" pero no "son"!) o en una patología que les aleja de la empresa que los enfermó.

Los más valientes salen por sí mismos de la empresa en plena crisis madurescente iniciando así un proceso de renovación personal que en muchas ocasiones les devuelve la vida, y hace que se reencuentren con su talento.

Saldrá de la empresa, si no lo remediamos, una generación cuyas características laborales se definen por estar orientados a resultados, ambiciosos, idealistas, competitivos, optimistas y orientados a personas y que, además, acumulan décadas de conocimiento sobre la organización e información clave sobre los clientes, proveedores, partners, sector...

Se trata de una nueva fuga de talento tan devastadora para las empresas como la de los jóvenes que salen del país en busca de un horizonte laboral mejor. Así que, a la dificultad de captar talento joven, le añadiremos ahora la pérdida del talento experto y de la memoria institucional de los procesos, las relaciones y los valores de la organización. Eso sí, nos quedarán las máquinas... y habremos rebajado costes, ¡sin duda!

Y hablando de costes... Los trabajadores boomers tendremos de media alrededor de cuatro puestos de trabajo a lo largo de nuestra vida laboral y dicen los que estudian la evolución del mercado  de trabajo y las diferencias generacionales,  que los millenials, y los que les sigan, cambiarán de trabajo cada dos o tres años. 

Esta alta rotación incrementará los costes asociados a la cobertura de vacantes y la formación de integración en las empresas, cuando seguramente sería menos costoso invertir en el aprendizaje y desarrollo de los empleados que ya trabajan en la organización sea cual sea su edad para garantizar su retención y su adaptación a los continuos cambios a los que deberán enfrentarse con toda seguridad todas las empresas en los próximos tiempos.

Aumentar la flexibilidad laboral es una buena medida para retener el talento de Boomers, Gen.X y Millenials, adquirir tecnología para mejorar lugar y ambiente de trabajo también lo es, pero posibilitar el aprendizaje continuo, el trabajo por proyectos multigeneracionales, responsabilizar a cada profesional en su propio desarrollo y darle autoridad en la toma de decisiones para que se sienta dueño de su trabajo son medidas mucho más eficaces y... eficientes.

lunes, 3 de octubre de 2016

#Comunidades de #Aprendizaje: De empleados obedientes a profesionales en red.


Suelen ser los meses de septiembre y octubre meses de planificación y detección de necesidades. Siempre he pensado que el año realmente comienza ahora y no en enero como nos han hecho creer. 

La vuelta del verano vuelve a poner en marcha la rueda del eterno retorno y comenzamos a pensar más en en el año próximo que en el que discurre. Es además la época de los buenos propósitos y... la de la construcción de los planes de formación en las organizaciones.

Y yo paso estos meses presentando propuestas que, en su mayor parte, acabarán en el cajón de las buenas intenciones a rescatar dentro de uno o dos años, cuando la organización esté preparada para el cambio.

Pero no importa, a veces acierto y doy en el clavo de la necesidad incontestable, estoy en el momento oportuno y doy con la persona adecuada que puede poner en marcha alguna de mis propuestas suavizando aristas, rebajando innovación y riesgo.

El problema de la mayor parte de los Planes de Formación que conozco es que parten de la homogeneización de los saberes y las habilidades en plantillas heterogéneas y diversas.

Los más modernos, superada ya la etapa de preguntar al jefe por las necesidades de su equipo para el año próximo, parten de la descripción de las competencias necesarias para cubrir un determinado lugar de trabajo y a partir de ahí se elaboran itinerarios formativos que debería recorrer el trabajador asignado a ese puesto, desde el punto en el que está más flojo o conoce menos.

El problema de los Planes de Formación de Catálogo o de los Itinerarios Formativos, es que parten de los puestos de trabajo descritos en una relación teórica y no de las personas que realizan dichos trabajos.


Y esto en un momento además en el que, debido a los ajustes de plantilla, EREs y demás reducciones de personal, muchos trabajadores deben desdoblarse y hasta triplicarse para cubrir dos, tres..., varios puestos de trabajo de los descritos en la mencionada "relación de lugares de trabajo".

Quino

El sistema debería funcionar al revés y partir de las personas concretas que trabajan en la organización y medir qué pueden abarcar realmente y qué necesitan para poder hacerlo eficazmente.

Empoderamiento y autonomía personal serán las dos herramientas fundamentales para el "engagement", el compromiso de cada profesional con su organización. Empoderamiento que significa que cada profesional sea el dueño de su trabajo y poder decidir sobre cómo organizarlo, empoderamiento que supone ser el responsable primero y principal de su desarrollo profesional.

Así que el responsable de formación debe facilitar a cada profesional las herramientas necesarias para organizar su propio Entorno Personal de Aprendizaje (PLE), que tenga que ver con sus necesidades y carencias reales, y que el profesional ha consensuado con su jefe o con su equipo de trabajo, que se alimente tanto de lo que la empresa le provea como de lo que el profesional obtiene por sí mismo, y que pueda compartir con su equipo y colegas su plan individual, de forma que se pueda ir construyendo la inteligencia colectiva de la organización a partir de la aportación de cada uno de los profesionales que a ella pertenecen.

Imagen: Roberto Galindo http://es.slideshare.net/ROGOG/comunidades-de-aprendizaje-ple-41384063

Pero para que este espíritu colaborativo se instaure y funcione, es fundamental que la organización de estructure en red, de forma que sea sencillo y natural que la información y el conocimiento fluyan a través de toda la empresa, en lugar de estimular los compartimentos estancos, los silos de conocimiento cerrados en sí mismos, propiciados por las empresas estructuradas en pirámides jerarquizadas y en puestos de trabajo fijos, delimitados, inamovibles.

El trabajo colaborativo organizado en comunidades de aprendizaje y práctica requiere de organizaciones planas organizadas en equipos de proyecto flexibles, adaptables, capaces de cambiar de función dependiendo del proyecto y del rol en el que en él se juegue. Cada uno de sus miembros aporta su experiencia y conocimiento y aprende de los colegas en un intercambio y aprendizaje permanente.

Comunidades de aprendizaje en estructuras jerárquicas clásicas se cierran en sí mismas y acaban siendo improductivas porque el conocimiento no puede fluir de forma natural sino por imposición de la cadena de mando.

Para que una comunidad funcione la interdependencia entre sus miembros debe ser "peer to peer", entre iguales, y el trabajo colaborativo debe organizarse alrededor de un objetivo y proyecto concreto que de sentido a esa colaboración.

Y los Departamentos de Formación para alinearse con esta nueva manera de aprender y compartir, deben pasar de planes de formación de oferta a planes centrados en la demanda de los profesionales de la organización. De homogeneizar conocimientos a partir de la descripción teórica de los lugares de trabajo a rentabilizar la diferencia, la diversidad de sus profesionales convirtiéndolos de alumnos obedientes de enseñanzas homogéneas, en maestros aprendices que comparten su experiencia y se nutren de la gestión del conocimiento interno.

Imagen: Bloomfire





domingo, 25 de septiembre de 2016

Economía de la longevidad: UNRETIRED #GoldenWorkers

La revolución demográfica, el futuro del trabajo y los trabajadores del futuro.


Hasta hace poco 1/3 de la población trabajadora se renovaba cada 15 años.

Gran parte de esa renovación se hace ya robotizando, mecanizando, sustituyendo por máquinas a trabajadores de todas las edades. La pérdida de puestos de trabajo es continua y no parece que vaya a cesar, la contratación de nuevos trabajadores es mínima y la duración de los contratos cada vez más breve. 

El acceso de los jóvenes al trabajo se produce cada vez más tarde y en lugares más precarios porque para acceder a un puesto de trabajo de mayor cualificación y retribución se exige experiencia, mientras a la vez, se acusa a los trabajadores sénior de estar desactualizados, de ser poco adaptables y de carecer de la energía de los jóvenes. Y así parece que la solución de todos los males está en las máquinas que no cometen errores y que cuando quedan desactualizadas se cambian por otras más modernas y ¡asunto resuelto!

Índices de natalidad por los suelos, incremento continuado de la esperanza de vida..., hacen que la población trabajadora sea cada vez más mayor y que las organizaciones deban plantearse sistemas de retención del talento sénior, en lugar de sistemas de jubilación anticipada, única medida que, hasta ahora, parecía ser la preferida para reducir costes y extinguir puestos de trabajo. 

Así pues el relevo generacional se está haciendo cada vez más difícil: disminuye el número de jóvenes, disminuyen los puestos de trabajo, cada vez vivimos más con mejor salud..., parece evidente que, ¡el talento senior será imprescindible!


Los trabajadores de edad, los Golden Workers, los mayores de 50, ya no son lo que eran.


Los babyboomers crecimos en una época de prosperidad y un clima de negocios en expansión. Las ciudades crecieron con nosotros, aparecieron los suburbios y en nuestra infancia se produjo el gran boom de la industria manufacturera que hizo que nuestras madres dejaran de zurcir calcetines y los compraran a buen precio por docenas.

Y por primera vez en la historia, cuando entramos en nuestra primera juventud, fuimos vistos como consumidores preferentes. Fuimos la primera generación que se permitió el lujo de vivir la adolescencia en lugar de pasar de la niñez a la edad adulta de trabajo.


Imagen: Entre el caos y el orden

Mis padres, niños en la guerra civil, querían para sus hijos mayor prosperidad y cultura, pensaron en comprar una casa, tener un coche, aunque sólo fuera un 600, planificar una vacaciones y finalmente..., tener más libertad, y así nació la "cultura juvenil" de exaltación de esta época de la vida, inexistente hasta la segunda mitad del siglo XX. Los jóvenes iniciaron el camino de la transformación social que en España vivimos fundamentalmente entre los años 70 y 80 y que supuso la llegada de la democracia, la incorporación de la mujer al trabajo, la revolución sexual... y tantos otros cambios que hicieron de lo "joven" un estado deseable en cualquier etapa de la vida.

Se asimiló "joven" a "creador", "optimista", "potente", "rebelde", "innovador" y se consideró que los mayores de 45 años pertenecían al grupo de los "conservadores", "caducos", "trasnochados", "antiguos"..., "viejos".

Frutos de aquellas lluvias, tenemos hoy los lodos de la discriminación por edad y el pánico a envejecer que recorre a todas las generaciones y que confunde "envejecer" con "enfermar".

Llegada la revolución demográfica en la que ya somos más los mayores de 50 que los menores de 18, cada vez hay más confusión acerca de qué comportamiento es el adecuado para grupo de edad, que tan claro tenían mis padres o mis abuelos. Vivimos una sensación de intemporalidad que hace cada vez más difícil distinguir a las personas por su edad.

Los abuelos de hoy en día (con un aspecto más joven que nuestros propios abuelos, pero con más años, ya que nuestras hijas tienen su primer hijo mucho más tarde que nosotras...) gastan su dinero en asistir a conciertos de rock, o hacerse con unos míticos vaqueros que no pudimos comprar a los 18 años, o acudir, como si no hubiera un mañana, a gimnasios y balnearios, y a consumir compulsivamente tratamientos antienvejecimiento y mágicos regímenes de adelgazamiento.

¿Dónde quedaros las mecedoras, el punto de media y la petanca? Reservados para la que ya se llama "la cuarta edad" que coincide con la de la vejez que entra en la fase de dependencia. (Por cierto, la población en situación de dependencia supone en España el 8,5% de la población total, y el 34% de mayores de 65 años en 2015).

Así que pertenezco a una generación sana, con una expectativa de vida de 22 años de media a los 60 años. La longevidad que nos espera marcará nuevas diferencias sociales y así los ricos disfrutarán de una vejez saludable y transhumana (cyborg) porque podrán pagarla y los pobres, aunque también disfrutarán de una gran longevidad, su vejez será dependiente y estará llena de dolores y molestias.

Un tercio de la generación del babyboom puede considerarse acomodada económicamente, otro tercio tendrá que ingeniárselas para inventar nuevas maneras de convivencia y entrar de lleno en la economía del compartir o el consumo colaborativo (sharing economy), y el otro tercio no podrá permitirse el lujo de retirarse y deberá seguir trabajando más allá de la edad de jubilación.

Ken Dychtwald, gerontólogo, experto en temas relacionados con el envejecimiento y con lo que él llama la economía de la longevidad, afirma que el 77% de los boomers quiere seguir trabajando después de la edad de jubilación, aunque no a tiempo completo y que más de la mitad de ellos quisieran probar algo nuevo, un nuevo reto, una nueva posición, un nuevo proyecto. (y yo creo que el 23% que quiere retirarse lo desea porque lleva más de 20 años en el mismo puesto de trabajo, realizando el mismo trabajo y rodeado de las mismas personas y ese es el principal impedimento para nuestro desarrollo profesional y... personal).

Los boomers, sigue diciendo Dychtwald, quieren que su vida tenga sentido y no será extraño que inicien un nuevo proyecto, una nueva aventura en el momento en que dispongan de más tiempo para aprender algo nuevo o para regalar su conocimiento y experiencia.


Imagen: BusturiaConsulting


Los Golden Workers queremos seguir aportando cambio y transformación tal como hemos ido haciendo a lo largo de nuestra vida en las sucesivas etapas, o ciclos, por los que hemos pasado y que nos han traído hasta este momento de esperanzador cambio de modelo, crisis que pone en marcha una nueva transformación de la que nuestra generación es también "arte y parte".













viernes, 16 de septiembre de 2016

Talento Sénior: Formadores para la Acogida e Integración de Nuevos Empleados. (On boarding process)

On the job training

Revisando los procesos de acogida e integración de nuevos empleados

La incorporación de un nuevo profesional al trabajo requiere de un período de integración que no siempre puede suponer una fase de entrenamiento y formación previa al trabajo real. Sobre todo desde que las nuevas incorporaciones se producen por goteo y espaciados en el tiempo. En muchas ocasiones esta fase de acogida e integración debe desarrollarse en el mismo puesto de trabajo recurriendo de manera informal a los compañeros de trabajo o en algunos casos a la figura del tutor al que recurrir en caso de duda.

En procesos en los que es necesaria una integración rápida del trabajador en el puesto de trabajo, dada la incertidumbre sobre el tiempo en el que permanecerá en este destino, por los altos índices de rotación del personal o por otros motivos, es necesaria una figura que se ocupe de esa formación de acogida en el mismo puesto de trabajo, de forma que el recién incorporado haga de sombra de este formador o mentor mientras desempeña sus tareas habituales y ésta sea la manera de trasmitir la cultura interna, los pasos a realizar en los procesos más habituales, las excepciones, el conocimiento de quién es quién en el equipo y quién sabe qué.

Este proceso de integración debe ser lo más breve posible por lo que es necesario que cada formador de integración planifique la jornada o jornadas de integración paso a paso y disponga de recursos metodológicos que aseguren el aprendizaje y la transferencia de ese aprendizaje al trabajo cotidiano del recién incorporado y no se deje a la improvisación o a los requerimientos del recién incorporado sino que sea un proceso planificado de conocimiento profundo de las características y tareas que constituyen el puesto de trabajo concreto de este nuevo profesional.

Estamos hablando por lo tanto de transmisión del conocimiento tácito, el que se adquiere por la experiencia y la práctica en el lugar de trabajo, no del conocimiento explícito que puede recogerse en un manual de procedimiento. Este tipo de conocimiento se transmite a través del “modelaje” tal como decía Einstein: “Dar ejemplo no es la principal manera de enseñar a los demás, es la única”, (haciendo el nuevo empleado de sombra), la mentoría (mentoring) que es una herramienta de aprendizaje a través de la cual una persona de más experiencia guía, ayuda, alienta y da apoyo a otra para desarrollar todo su potencial para aplicarlo en todas las situaciones de la vida personal y profesional , obteniendo los mejores resultados y consiguiendo los objetivos propuestos y la narrativa (storytelling), ya que las historias nos permiten integrar en nuestro propio bagaje experiencias ajenas.
En las sesiones de integración se trabajan competencias y habilidades, más que conocimientos, tales como: Planificación, Solución de Problemas, Toma de decisiones, Gestión de Individuos y situaciones, Conciencia de Organización, Adaptabilidad, Persistencia…,

Los formadores de acogida e integración deben ser voluntarios y responder a un perfil determinado, además de tener una cierta antigüedad en el puesto de trabajo y utilizan la metodología que proviene del mentoring para conectar con los recién incorporados:
Preguntan para que los aprendices encuentren por sí mismos las respuestas, escuchan para conocer las necesidades reales y los estilos de aprendizaje de cada aprendiz y responden con el relato de su propia experiencia y con nuevas preguntas que permitan al aprendiz avanzar en su conocimiento de la organización y sus procesos.

En todas las organizaciones existen mentores naturales, aquellos profesionales que de forma espontánea forman y aconsejan a los nuevos empleados. A éstos debemos dirigirnos y a éstos es a los que hay que dotarles de recursos y metodologías para que su labor sea más efectiva y requiera por su parte menor esfuerzo.

Y una vez finalizado el proceso de integración, la Gestión del Conocimiento y la experiencia de todos los profesionales de la organización, debe convertirse en un recurso de uso cotidiano, a través de las comunidades de aprendizaje y de práctica (PLN) que empiezan a proliferar en las organizaciones y que promueven justamente la conversión en "maestros" de todos los empleados, como forma de gestionar el conocimiento interno, promover el aprendizaje permanente y construir así la inteligencia colectiva de la organización. Si quieres aprender, enseña, dijo ya Cicerón.

Las comunidades de aprendizaje requieren de una tecnología de bajo coste, una comunidad online, que sirva de escaparate a los "formadores de integración" y a los "aprendices" y un espacio colaborativo también online que sirva de repositorio de los acuerdos, proyectos y nuevas creaciones conjuntas (wiki) que se produzcan.

sombra

El proceso de formación de los "Formadores de Acogida e Integración" tendría los siguientes,

Objetivos:
Dotar a los formadores de acogida de las herramientas y metodologías necesarias para desarrollar sesiones de trabajo real con profesionales recientemente incorporados a la organización, de forma que adquieran los valores constitutivos de la organización, comprendan los procesos y sistemas de trabajo y se integren de forma óptima en la organización.

Y plantearía los siguientes,

TEMAS A ABORDAR
      ¿Formadores de Acogida? Diferencias entre formador/tutor/coach/mentor.
      Características obligaciones y funciones del formador de acogida.
      El ciclo de integración como ciclo de aprendizaje.
      Planificación del proceso de integración.
      La formación en el lugar de trabajo: Aprender haciendo:
      Modelaje. Mentoría. Narrativa.
      Dar y recibir feed-back.
      Escucha Activa
      Habilidades de planteamiento de preguntas (Mayéutica)
      Transmisión del conocimiento tácito: Narrativas (Storytelling)
      Motivación: técnicas de gamificación.
      Técnicas de Orientación Profesional
      Técnicas de comunicación efectiva online (correo electrónico, mensajería breve)
      Técnicas de resolución de conflictos.

METODOLOGÍA


Cada formador de acogida elaborará una guía de acogida que recoja los procesos, tareas e incidencias más frecuentes de su puesto de trabajo y las propuestas pedagógicas para cada uno de estos puntos.

Efectivamente, este perfil requiere un profesional SÉNIOR, que más que "edad", tenga antigüedad suficiente en la empresa para poder transmitir de forma concisa y rápida los principales procesos y escollos que el nuevo empleado se va a encontrar.